Quando la storia aziendale e i numeri non coincidono: il ruolo cruciale degli “Operating Partners”

In questo video, vengono condivise preziose riflessioni su cosa fare quando, come membro del consiglio d’amministrazione o proprietario di un’azienda, si percepisce una discrepanza tra la narrazione presentata dal CEO e ciò che i numeri effettivamente mostrano. Viene illustrata una strategia efficace per affrontare questa situazione: inserire nell’azienda una figura esterna indipendente, simile agli “operating partners” utilizzati dai fondi di private equity, per scoprire cosa stia realmente accadendo.

Quando qualcosa non quadra: riconoscere i segnali d’allarme

Come proprietario o membro del consiglio d’amministrazione di una PMI, potresti trovarti in una situazione familiare ma inquietante: i numeri raccontano una storia, mentre il CEO e il management ne raccontano un’altra completamente diversa.

È una dinamica sorprendentemente comune. Durante le riunioni trimestrali, il CEO dipinge un quadro positivo o attribuisce eventuali problemi a fattori esterni sfavorevoli. Parallelamente, i dati finanziari raccontano una storia diversa: KPI deludenti, ricavi in calo, costi in aumento, redditività compromessa.

Questa discrepanza crea un dilemma significativo. Come imprenditore o investitore esperto, il tuo istinto ti dice che qualcosa non va, ma non riesci a identificare precisamente il problema. Ciò che rende la situazione ancora più confusa è che spesso anche i dipendenti, quando interpellati, confermano che il CEO sta facendo un buon lavoro.

Come risolvere questo enigma? L’approccio tradizionale suggerirebbe di approfondire personalmente, ma l’esperienza dimostra che questo metodo raramente porta alla verità.

La strategia del “terzo indipendente”: lezioni dal private equity

Dopo anni di esperienza nelle acquisizioni di PMI, ho osservato un approccio estremamente efficace utilizzato dai fondi di private equity: l’impiego di “operating partners”.

A differenza dei tradizionali deal-makers con MBA che si occupano principalmente di analisi finanziarie e strategie, gli operating partners sono professionisti con significativa esperienza operativa, spesso ex-CEO che comprendono profondamente cosa significhi gestire un’azienda dall’interno.

Questi professionisti possiedono alcune caratteristiche fondamentali:

• Esperienza operativa diretta nel settore
• Eccellenti capacità comunicative e di ascolto
• La capacità di costruire rapidamente rapporti di fiducia
• Un occhio analitico per riconoscere incongruenze operative

Quando sospetti che ci sia una discrepanza tra narrazione e realtà, la soluzione più efficace è inserire uno di questi “operating partners” nell’azienda per un periodo limitato (generalmente 1-2 mesi) con l’incarico di scoprire cosa stia realmente accadendo.

Perché il proprietario non può svolgere questo ruolo?

La verità sorprendente e spesso sottovalutata nel mondo delle acquisizioni di PMI è che la tua posizione di proprietario o membro del consiglio crea automaticamente una barriera alla comunicazione aperta.

I dipendenti sono comprensibilmente riluttanti a condividere problemi o criticità con chi ha il potere ultimo sull’azienda, specialmente se ciò potrebbe metterli in contrasto con il loro superiore diretto. In particolare, quando un CEO gestisce l’azienda in modo autoritario, i dipendenti temono ripercussioni significative sulla loro carriera se vengono percepiti come “informatori”.

Questa realtà scomoda mette in evidenza una verità controintuitiva: più sei in alto nella gerarchia aziendale, meno probabilità hai di conoscere la verità operativa della tua azienda. Questo “paradosso del potere” rappresenta una sfida fondamentale nella governance aziendale che spesso viene ignorata nei tradizionali modelli di gestione.

Un consulente esterno, percepito come neutrale e privo di un’agenda politica interna, può invece creare uno spazio sicuro dove i dipendenti si sentono liberi di condividere le loro reali esperienze e osservazioni.

Il tempismo è cruciale: l’importanza dell’intervento precoce

Un aspetto fondamentale di questa strategia è il tempismo. Il momento giusto per implementare questo approccio è immediatamente dopo aver percepito le prime incongruenze, non quando la situazione è ormai deteriorata al punto da generare whistleblowing o crisi evidenti.

Questa tempestività è cruciale per diversi motivi:

1. L’effetto “iceberg”: quando inizi a notare problemi a livello di consiglio, è probabile che rappresentino solo la punta dell’iceberg di problemi più profondi
2. Il valore dell’intuizione: l’istinto di un imprenditore o investitore esperto è uno strumento potente che non dovrebbe essere ignorato
3. Il fattore tempo: più a lungo persiste una situazione problematica, più difficile sarà correggerla

Nel contesto delle operazioni di M&A per PMI, questo approccio preventivo può rappresentare la differenza tra un investimento redditizio e uno problematico. Le aziende in difficoltà tendono a deteriorarsi rapidamente, erodendo valore che poi diventa estremamente difficile recuperare.

Investire nella verità operativa: un caso studio

Per illustrare l’efficacia di questo approccio, consideriamo un caso reale nel settore dei servizi B2B.

Un’azienda di servizi IT recentemente acquisita mostrava risultati finanziari preoccupanti: margini in calo del 15% in sei mesi, nonostante il CEO continuasse a riferire di “sfide temporanee del mercato” e “investimenti strategici”. Le metriche principali come la retention dei clienti e la produttività degli sviluppatori stavano peggiorando, ma venivano presentate come fluttuazioni normali.

Invece di procedere con un confronto diretto, fu inserito un operating partner con esperienza nel settore IT per due mesi. Rapidamente emersero problemi significativi:

• Un cambiamento non comunicato nella strategia di vendita che aveva alienato clienti di lunga data
• Problemi di leadership che avevano portato alla perdita silenziosa di talenti chiave
• Decisioni operative che privilegiavano risultati a breve termine a scapito della sostenibilità

Questi problemi non sarebbero probabilmente emersi in un normale processo di revisione aziendale, ma la presenza di un terzo indipendente ha permesso di identificarli rapidamente e sviluppare un piano d’azione efficace.

Punti salienti

• Fidati del tuo istinto: quando percepisci incongruenze tra narrazione e numeri, è il momento di agire, non di aspettare prove definitive.
• Utilizza un terzo indipendente: inserisci un professionista esperto senza legami diretti con l’azienda per scoprire la realtà operativa.
• Intervieni tempestivamente: più rapido è l’intervento, minore sarà il danno e più facile sarà implementare correzioni efficaci.

P.S. Nella mia esperienza di acquisizioni di PMI, ho scoperto che questa strategia non è utile solo per identificare problemi, ma anche per scoprire opportunità nascoste. A volte, lo stesso processo rivela innovazioni o talenti non riconosciuti all’interno dell’organizzazione che possono guidare la prossima fase di crescita dell’azienda. La verità operativa, sia essa problematica o promettente, è sempre il miglior fondamento per decisioni strategiche efficaci.

Video di riferimento

Come mettere in pratica

Ti suggerirei di implementare subito questi passaggi a basso costo e alto impatto:

1. Monitoraggio rapido dei numeri
   • Programma ogni mese una breve riunione interna sui KPI essenziali (fatturato, margini, churn).
   • Confronto immediato tra dati e narrazione del management per individuare discrepanze.
2. Feedback anonimo dei collaboratori
   • Attiva un form interno anonimo (Google Forms o simile) per raccogliere impressioni su processi e leadership.
   • Dedica 30 minuti a settimana per esaminare risposte e individuare problemi nascosti.
3. “Terzo indipendente” su base flessibile
   • Individua un consulente-operating partner freelance con esperienza di settore per un mese di diagnosi.
   • Concorda un impegno part-time (4–6 ore a settimana): basta poco tempo per far emergere inefficienze e veri punti di forza.
4. Porta aperta e fiducia
   • Comunica chiaramente che ogni segnalazione è protetta, senza rischi di ritorsioni.
   • Organizza una “coffee chat” mensile in cui chiunque può parlare liberamente con te o con il consulente.
5. Azioni correttive rapide
   • Se emergono problemi, stila un piano in 3–5 attività concrete e assegna responsabilità chiare.
   • Rivedi i risultati a 30 giorni per aggiustare la rotta senza attendere crisi.

Così sfrutti subito il tuo intuito, ottenendo verità operativa e migliorando efficacia e trasparenza in tempi rapidi.

Citazioni

“Se i numeri non combaciano con i fatti, c’è qualcosa che non va”

“Nel dubbio, agisci subito inviando qualcuno sul campo”

“Meglio pagare un consulente che ritrovarsi in un buco troppo profondo”

“I dipendenti vogliono vincere e svelano la verità a chi guadagna la loro fiducia”

“Il tuo istinto è un KPI prezioso: ascoltalo sempre”