Superare le barriere all’innovazione in un colosso richiede qualcosa di più della creatività individuale. Molte organizzazioni privilegiano la prevedibilità, la standardizzazione e la riduzione del rischio, finendo per soffocare le idee più audaci. In questo scenario, la “River of Thinking” incanala team e processi in un flusso rassicurante ma stagnante di “così si è sempre fatto”.

Superare questa condizione richiede una trasformazione di leadership. Serve orientarsi verso una cultura pensata per favorire l’innovazione. Le aziende devono:

  • Abbandonare la zona di comfort del “così è” per esplorare approcci diversi.
  • Tradurre le idee in modelli concreti, capaci di coinvolgere i sensi.
  • Concedere ai team l’autonomia per provare senza timore.
  • Creare momenti di riflessione libera, lontani dalla routine.
  • Bilanciare pensiero creativo e disciplina operativa.

Il primo passo è riconoscere la “River of Thinking”. In questa corrente, i successi ottenuti diventano ancore. La domanda da porsi è se esista un percorso differente. Rompere gli schemi richiede impegno: mettere in discussione processi, rivedere abitudini, studiare nuovi metodi.

Molte aziende sono ingabbiate da sistemi legacy e da silos organizzativi. La mancanza di comunicazione tra reparti, le approvazioni a cascata e le gerarchie rigide rallentano l’emergere di spunti innovativi. Per rompere questo schema è necessario semplificare i processi decisionali, assegnare ruoli chiari e promuovere la collaborazione interfunzionale, così da mettere in circolo nuove connessioni e ridurre le frizioni.

Al Walt Disney World il team l’ha messo in pratica durante lo sviluppo della MagicBand. Dietro quel dispositivo indossabile si nasconde l’obiettivo di rendere ogni interazione nel parco più fluida e coinvolgente, dall’ingresso fino ai pagamenti. Il progetto non è nato da un’idea di gadget, ma da due domande: cosa renderebbe la visita davvero priva di intoppi? Quali elementi rallentano ancora l’esperienza? Da quelle riflessioni è iniziato il lavoro di riprogettazione totale.

Le domande rappresentano la scintilla, ma serve qualcosa in più per accendere l’entusiasmo. Occorre dare forma narrativa alle idee.

Un caso emblematico arriva da Joe Rohde e dal suo concept per Disney’s Animal Kingdom. L’idea preliminare di un safari immersivo non convinse: mancava concretezza. Al meeting successivo Rohde portò un modello a grandezza naturale di tigre siberiana. Immaginate di trovarvi in sala! L’idea prese corpo, divenne reale. Da quel momento il progetto ottenne il via libera e oggi l’attrazione è tra le più frequentate negli Stati Uniti.

Sempre alla Disney, un team propose di fornire ai genitori tutto l’occorrente per neonati – passeggini, seggiolini, culle – per evitare di trasportare ogni accessorio in viaggi da tutto il continente – e oltre! A prima vista parve un dettaglio secondario. Quando però la squadra allestì la “Stuff Mountain” – una torre di oggetti da baby care – fu impossibile ignorarne il valore, così il progetto fu approvato in un attimo.

La prototipazione rapida è un’altra arma fondamentale: realizzare un mockup in poche ore, magari con materiali di recupero, velocizza la validazione delle ipotesi. I feedback precoci aiutano a individuare debolezze, ottimizzare funzionalità e decidere come procedere. Questa pratica riduce il rischio di investire su idee non solide, accelerando il percorso dalla visione al lancio.

Un altro maestro del passaggio dalle idee ai fatti è Richard Branson. La sua filosofia si riassume in: “Screw it, let’s do it”. L’audacia di tentare senza timori caratterizza Virgin. Ma ciò che distingue Branson non è soltanto la sua propensione al rischio, bensì l’attenzione alle persone. Secondo lui sono i dipendenti, non i vertici, a plasmare giorno dopo giorno l’esperienza del cliente. Tale convinzione ha ispirato Delta Air Lines a introdurre un programma di distribuzione degli utili ai collaboratori. L’effetto è stato un cambiamento culturale profondo e un livello di soddisfazione tra i più alti nel settore dell’aviazione.

Branson sottolinea l’importanza di dare fiducia ai team. Processi troppo serrati, che chiamo “Busy Beta”, soffocano la creatività. L’opposto è “Amazing Alpha”, lo stato mentale rilassato in cui la mente connette idee distanti e germoglia intuizioni innovative. I leader devono favorire l’accesso a questa condizione, riducendo interruzioni e pressioni.

La sicurezza psicologica è un elemento chiave affinché i team si sentano liberi di sperimentare. Stabilire che l’errore non comporta ripercussioni punitive e che un insuccesso può trasformarsi in un insegnamento permette ai collaboratori di osare con proposte non convenzionali. Molte aziende trascurano questo aspetto, scoraggiando chi vorrebbe esplorare nuove strade.

Spesso le organizzazioni giudicano i progetti principalmente con indicatori di breve termine, come il ritorno economico immediato o budget ridotti. Questo approccio penalizza iniziative che necessitano di tempo per mostrare il loro valore. Spostare l’attenzione sul potenziale a lungo termine, sulle fasi di apprendimento rapido e sui prototipi a ciclo breve può consentire l’emersione di soluzioni dirompenti. Definire metriche che tengano conto di progressi intangibili – per esempio livello di coinvolgimento interno o velocità di iterazione – aiuta a non scartare idee che altrimenti verrebbero abbandonate troppo presto.

Nel frattempo studiando Pixar ho scoperto le “plussing meetings”: il principio è semplice – chi parte da un’idea la migliora anziché criticarla. Basta questa piccola regola per trasformare una sessione di brainstorming in un laboratorio creativo dove tutti contribuiscono a potenziare i suggerimenti altrui.

Un ruolo determinante spetta al management: i vertici devono incarnare i cambiamenti che desiderano vedere. Se i dirigenti mantengono atteggiamenti conservativi, ogni proposta audace rimane lettera morta. Serve coerenza tra dichiarazioni e azioni: partecipare ai workshop di ideazione, celebrare i tentativi senza risultato immediato e condividere vittorie e insuccessi con lo stesso entusiasmo.

Alla Disney hanno realizzato spazi dedicati alla generazione di concetti: le cosiddette “greenhouses” del brainstorming, piene di stimoli visivi, prototipi e qualche snack. Chi entrava lasciava fuori giudizi e limiti. Può sembrare un dettaglio, ma quegli ambienti hanno favorito alcune delle idee più audaci del parco.

Bilanciare pensiero espansivo e pensiero riduttivo è cruciale per portare un’idea a compimento: il primo libera la fantasia, il secondo la struttura e la rende operativa. Senza questo equilibrio la creatività resta confinata a uno stadio teorico, incapace di trasformarsi in risultati concreti.

Valutare il fallimento come un momento di apprendimento piuttosto che una sconfitta è cruciale. Documentare le difficoltà incontrate, analizzare i dati raccolti e condividere le lezioni acquisite a livello aziendale crea un patrimonio di conoscenza. Così si evita di ripercorrere gli stessi errori e si consolida una mentalità orientata al progresso continuo.

Non bisogna isolarsi: esplorare trend di settore, studiare competitor e avviare collaborazioni con startup o università amplia il bacino di idee. L’open innovation permette di combinare risorse interne ed esterne, portando a soluzioni ibride. Una strategia di scouting sistematico garantisce un flusso costante di input creativi e stimoli diversi.

Formare i leader a sostenere il pensiero divergente è fondamentale: sessioni di coaching, workshop su tecniche creative e laboratori di design thinking rafforzano la fiducia dei manager nell’accettare proposte non convenzionali.

Spesso l’innovazione viene percepita come un lampo geniale, ma ogni progetto – dalla MagicBand alle aree safari fino al programma di redistribuzione degli utili – conferma che il risultato non si ottiene per caso. Serve intenzione, strumenti adeguati e contesti in cui la creatività possa prosperare.